解密建發(fā)新興：低調(diào)投資40億的CVC，GP眼中的“完美LP”|觀瀾財經(jīng)

母基金周刊 2019-02-19 18:17 分類: 觀瀾財經(jīng) 收藏

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CVC（Corporate Venture Capital）即企業(yè)風險投資，是一種創(chuàng)新的投資組織形式，是企業(yè)探索創(chuàng)新技術(shù)與模式的有效范式，也是產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新、整合、升級的關(guān)鍵步驟，更是引導企業(yè)“脫虛入實”的重要手段。CVC 既可作用于傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、提升中國企業(yè)國際影響力，助力底層創(chuàng)新，實現(xiàn)經(jīng)濟結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，又是GP募資的重要渠道?！赌富鹬芸纷哌M廈門，獨家專訪廈門建發(fā)新興產(chǎn)業(yè)股權(quán)投資有限責任公司董事長王文懷。

在2018《財富》世界500強榜單中，建發(fā)集團以2202.53億元人民幣的營業(yè)收入位列第362名。除了國際貿(mào)易、地產(chǎn)、旅游和會展四大傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，近幾年建發(fā)集團先后投入45億資金，投資了十幾只基金以及幾十個項目，成為中國CVC領(lǐng)域最具代表性的公司之一。

廈門建發(fā)新興產(chǎn)業(yè)股權(quán)投資有限責任公司

董事長王文懷

1972年出生的王文懷，畢業(yè)后進入建發(fā)集團工作二十多年，在他的眼中，建發(fā)做投資是非常自然的事情。

“早期建發(fā)是做投資出身的，公司成立38年以來一直都在投資，比如1984年投資廈門航空，從投資幾百萬到如今價值幾十個億。隨著中國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，才慢慢形成四大傳統(tǒng)核心業(yè)務(wù)。今年中美貿(mào)易戰(zhàn)倒逼中國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，其實我們早就意識到這個問題，幾年前就開始思考整個建發(fā)集團未來的發(fā)展方向以及如何發(fā)現(xiàn)新的企業(yè)發(fā)展動力。

雖說早年建發(fā)是做投資出身的，但創(chuàng)業(yè)投資跟我們當時的投資還不太一樣。我們早年投資很多是產(chǎn)業(yè)投資，這種科技型和創(chuàng)新型的投資，還是不太擅長。怎么辦？肯定就去投GP，做GP的LP。這樣能夠迅速了解這些行業(yè)，了解GP是怎么做創(chuàng)業(yè)投資的?！?/span>

在探索投資的過程中，建發(fā)集團成立了廈門建發(fā)新興產(chǎn)業(yè)股權(quán)投資有限責任公司，以自有資金的母基金平臺為載體，建立了一套投資體系，包括風控在內(nèi)的前中后臺，團隊專職人員從3個人發(fā)展到現(xiàn)在的18個人，投資GP的同時也跟投一些優(yōu)秀項目。

從2014年至今，建發(fā)新興先后投資了君聯(lián)資本、啟明創(chuàng)投、華興資本、芒果文創(chuàng)、中金公司、康橋資本、興業(yè)證券、川流投資、國藥資本、鐘鼎創(chuàng)投、源渡創(chuàng)投、通和毓承等十幾家GP，以及寧德時代、芒果TV、康龍化成、南京微創(chuàng)、巴九靈等幾十個項目。

在中國改革開放40年的發(fā)展中，廈門并沒有成為一個金融中心，也沒有形成非常強的傳統(tǒng)制造產(chǎn)業(yè)鏈，所以建發(fā)避開了傳統(tǒng)制造業(yè)基因?qū)傩员容^強的產(chǎn)業(yè)，最終確定了醫(yī)療健康、文娛消費和先進制造三大投資主題。

王文懷認為，醫(yī)療健康的需求規(guī)模非常大：“中國現(xiàn)在整個醫(yī)療衛(wèi)生費用的占比才7%，美國大概是18%。所以這個行業(yè)會快速發(fā)展，除了少數(shù)股權(quán)投資以外，我們也把醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)作為未來要培育的新興產(chǎn)業(yè)之一。一方面通過投資了解行業(yè)，一方面利用廈門以及建發(fā)集團的資源，在掌握了這個行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢之后投入建設(shè)和產(chǎn)業(yè)運營，專門去做醫(yī)療健康產(chǎn)業(yè)，也開了幾個醫(yī)院。

2019年，按照建發(fā)新興的計劃和投資節(jié)奏，將投資5-6個優(yōu)秀GP。當然，前期已經(jīng)投資的GP有些也會繼續(xù)追加投資。

2002年，建發(fā)集團把旗下廈華電子的手機部分賣給了聯(lián)想，開始了和聯(lián)想集團的接觸。后來建發(fā)集團想做創(chuàng)投，就去考察了聯(lián)想系的君聯(lián)資本。君聯(lián)資本的三個特質(zhì)讓建發(fā)最終成為了它的LP：

第一個特質(zhì)是團隊建設(shè)非常好。對于內(nèi)部團隊的建設(shè)，君聯(lián)有一整套體系，很多年輕人在這個體系里不斷成長起來。做企業(yè)很重要的一點是尋找可以長期合作的上下游伙伴，而一個機構(gòu)要能夠長期生存和發(fā)展，必須重視團隊成員的成長與壯大。

第二個特質(zhì)是對投后非常重視。君聯(lián)有一個非常強大的投后團隊，對如何給被投企業(yè)賦能做了很多詳細的考慮，成立了專門的專家顧問團隊，提供在市場上買不到或者沒有人能夠提供的服務(wù)。

君聯(lián)除了年會、沙龍等活動以外，還成立了君聯(lián)資本發(fā)展研究院，把投資過的共性需求的創(chuàng)始人組織在一起，探討中國企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)之路。

第三個特質(zhì)是企業(yè)文化調(diào)性。君聯(lián)的調(diào)性跟建發(fā)的精神調(diào)性非常相符。GP也是一家企業(yè)，企業(yè)的價值觀特別重要，只有價值觀正確才能長期提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，才能為產(chǎn)業(yè)和社會帶來正向價值。

君聯(lián)資本總裁陳浩也很認同雙方的合作：“君聯(lián)資本與建發(fā)的伙伴關(guān)系開始于2015年，這幾年里，我們是緊密的合作伙伴，并且在共同投資上取得了豐碩成果。建發(fā)團隊的專業(yè)投資水平、務(wù)實文化和高效風格，給我留下深刻的印象，期待與建發(fā)繼續(xù)深入合作，共同取得更大的成果?！?/span>

建發(fā)投資的另一個典型GP是芒果基金。在王文懷看來，建發(fā)集團是把芒果文創(chuàng)基金作為在文創(chuàng)傳媒中最重要的一個合作平臺：“湖南廣電集團和我們相互之間的理念很契合。相對其他傳統(tǒng)媒體，他們有一個大優(yōu)勢是他們能做新媒體平臺。那時候芒果TV也已經(jīng)初見成效了。一個傳統(tǒng)企業(yè)竟然能夠做這種新媒體平臺，本身是很少見的。”

芒果基金投決會主任袁國良對有建發(fā)這樣的LP頗感幸運：“作為LP，建發(fā)新興對GP選擇嚴格，一般都會有較長時間的考察。但是一旦選擇作為我們的LP，又總是以最大的包容度和善意，與GP共同面對被投項目和資本市場的起起伏伏；在關(guān)鍵的時候總是選擇支持GP團隊；在有不確定的時候總是選擇信任GP團隊。這種嚴格選擇之上的信任和支持，是LP專業(yè)化、職業(yè)化、和自身成熟度的體現(xiàn)；也是促進中國風險投資市場成熟壯大的重要源動力。”

在投資實踐中，建發(fā)逐漸形成了自己的GP投資三原則：

第一個原則，在相互了解的基礎(chǔ)上建立的共同合作原則。市場上有很多建發(fā)未曾相識的GP找來，因為不熟悉和缺乏互信，往往得不到投資，但當慢慢熟悉、相互認同后，建發(fā)不但會果斷投資，還會不斷擴大投資額度。

其實這不但是建發(fā)的投資原則，也是很多主流機構(gòu)LP的投資原則。根據(jù)《母基金周刊》的觀察，那些大氣、坦誠和樂于分享的GP，往往能吸引很多LP來參與活動，最后就會形成一個上下游很好的生態(tài)鏈。熟悉以后，募資就好做了。

第二個原則，只投團隊之間有化學反應(yīng)的GP。好的GP前中后臺應(yīng)分工明晰，內(nèi)部的團隊有不錯的激勵體系，有完善的人才成長體系，還要有分享共享的意識，不讓一個人把大部分利益拿走。GP也要體系化，建立自己的核心的能力，才能傳承下去。

王文懷補充說：“在盡調(diào)的時候也要看一下其他LP的一些反饋，我不喜歡那種個人英雄主義的GP，對團隊的培養(yǎng)不太有益。一個產(chǎn)業(yè)平臺或者一個機構(gòu)的成長，人才應(yīng)該是不斷增長的。如果一個機構(gòu)靠明星效應(yīng)做業(yè)績，我們是不太喜歡的。”

第三個原則，投資后要能跟GP產(chǎn)生良好互動。對于建發(fā)來說，做投資最重要的是為集團培育新興產(chǎn)業(yè)，所以希望所投GP對建發(fā)能有協(xié)同和反哺效應(yīng)，助力整個集團的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

同時，有三種GP建發(fā)不會投：

第一種，團隊不穩(wěn)定的不投。GP的核心是團隊，一些GP經(jīng)常會放在一個大平臺上面，這個大平臺對GP的態(tài)度，以及激勵模式是不是適合個GP團隊的成長很關(guān)鍵，如果激勵模式不到位，可能就會引起團隊的分裂。

第二種，投資賽道過于分散，過度注重機會主義的不投。建發(fā)認為，經(jīng)過了前一輪高速發(fā)展的創(chuàng)投行業(yè)，國內(nèi)GP已經(jīng)嚴重過剩，需要淘汰一部分不專業(yè)的。接下來幾年，大量的GP會退出市場，能脫穎而出的GP不能什么行業(yè)都投，必須是非常專業(yè)化的。

第三種，單期基金規(guī)模超大的不投。目前國內(nèi)的行業(yè)環(huán)境、專業(yè)人才的配備情況還不太能支撐單期幾百億規(guī)模的創(chuàng)投基金，類似基金后期都走向類母基金化，其實跟建發(fā)的定位和角色已經(jīng)發(fā)生重疊。

在看了幾百只基金以后，王文懷總結(jié)出一些GP在募資過程中的共性問題。

“一些GP在溝通當中會過于注重展示自己的業(yè)務(wù)技巧，而忽視傳達團隊的理念，其實我們很看重一個團隊的理念，做生意的人要有底線，特別是做投資的人，因為他是玩錢的人。有的合伙人會把自己的基金業(yè)績包裝的很好，但理念上讓人覺得有問題。

就募資技巧來說，上下游之間應(yīng)該相互了解需求，不能只站在自己的角度說。不管是客戶還是供應(yīng)商，我都會經(jīng)常了解他有什么需求，希望整個產(chǎn)業(yè)鏈上下游大家都相互理解，能滿足彼此的核心需求。

我一般比較忌諱去破壞上下游之間的核心利益，舉個例子，有的LP通過GP接觸到項目機會，就繞過GP直接去搶項目或者提出更優(yōu)惠的交易條件去干擾GP投資項目，我絕對不允許我的團隊這樣去做。”

建發(fā)的諸多優(yōu)勢讓他成為很多GP眼中的“完美LP”。

首先，自有資金充足。建發(fā)自有資金的規(guī)模比較大，在資本寒冬中這種長線資金充足的母基金最受GP青睞。

其次，市場化運作。建發(fā)新興公司作為一個市場化的母基金，沒有注冊地和返投比例等限制，完全按照市場化來運作，不會提出更額外的要求。

中金智德股權(quán)投資管理有限公司總經(jīng)理單俊葆深有感觸：“建發(fā)是中金并購基金重要的投資人之一，擁有一支豪華的專業(yè)團隊，我們在投資策略、項目投資、風險管理、投后管理等方面的交流、合作非常順暢。更難能可貴的是，建發(fā)是國內(nèi)少有的擁有長線資金、市場化運作的專業(yè)機構(gòu)投資人！”

建發(fā)的理念是，創(chuàng)業(yè)投資的首要任務(wù)是推動和幫助被投企業(yè)成長和發(fā)展，基于LP自身的產(chǎn)業(yè)和資源為被投企業(yè)和GP服務(wù)，做產(chǎn)業(yè)鏈上的價值創(chuàng)造者；作為產(chǎn)業(yè)鏈上的GP、LP、被投企業(yè)，都要有分享的心態(tài)；創(chuàng)投產(chǎn)業(yè)鏈上的合作伙伴、各方之間應(yīng)該更多的溝通，建立更充分的互信和了解，為以后更順暢的交易和合作奠定基礎(chǔ)。

最后，投后團隊用心。建發(fā)會積極主動參加所投GP舉辦的活動，并不會提很多其他的要求，反而經(jīng)常在思考有什么可以幫助被投GP的事情，甚至會想辦法幫他一起去募資。

王文懷這樣解釋：“這幾年我發(fā)現(xiàn)有很多團隊規(guī)模精簡高效的GP，在某個垂直領(lǐng)域非常專注，無論是對產(chǎn)業(yè)的理解，還是項目的搜索，亦或是幫助被投企業(yè)的發(fā)展等多方面，都非常優(yōu)秀，但他們在產(chǎn)業(yè)研究和發(fā)現(xiàn)被投企業(yè)、幫助被投企業(yè)方面，本身就耗費巨大的精力了，作為他們LP之一，我當然希望他們能夠把精力更多地花費在投資上，而不是為募資耗費大量心力，所以能幫就順手幫一下，這是兩全其美的事情。建發(fā)這些年積累了很多合作伙伴，我們幫忙介紹一下，決策完全由他們自己決定?！?nbsp;

川流投資創(chuàng)始合伙人時雪松對建發(fā)新興的印象是三個詞：“專業(yè)、眼光、高效。專業(yè)是指在整個接觸和推進的過程中，建發(fā)的整體流程和態(tài)度非常專業(yè)，且尊重專業(yè)；眼光是指在初次接觸時，建發(fā)很早就看好新材料行業(yè)，也在尋找新材料行業(yè)的布局機會，投資配置策略與產(chǎn)業(yè)協(xié)同邏輯清晰，具有長遠的戰(zhàn)略眼光；高效是指面對川流投資的首期基金，從首次接觸到完成出資，建發(fā)總共耗時不超過2個月，這個效率讓人印象極其深刻?！?/span>